作者|朱翔（HR转型突破中心高级合伙人）
最近几年，找不到人似乎成为了各类组织的常态，不仅初创企业、中小企业找不到，就连上市公司、大型跨国公司也找不到合适的人才。临近春节，各个公司都在紧锣密鼓地提前布局，希望春节之后能够在才市吸引优秀人才。
到底如何才能选择到心仪的人才？
前几天和一个朋友聊到这个问题，她说“感觉现在招人真是要碰运气，合适的人才可遇不可求”。确实，运气很重要，但我们常常忽略了一些问题：
●我们为什么要在这个岗位上招人？
●期待TA在岗位上要完成哪些具体任务并创造什么价值？
●如何衡量他们是否胜任？
●具备技能、特质的人才能够持续在这个岗位上创造卓越绩效？
不要小看这些问题，很多管理者对此的回答都出人意料的模糊。
你会发现有些管理者喜欢“韩信点兵——多多益善”，只要有业务增长，立刻就开始加配人手；有些人会“见才起意”，总觉得外来的和尚好念经；另一些管理者会追随着惯性招聘人才，而忽略人才市场的一系列变化。
组织如果不投入足够的精力、时间在明确人才拔标准的工作上，往往不得不面对各项招聘难题：
●身处创新行业，没有成熟的经验可以借鉴，业务模式也需要边打边调，具备相关经历的人才真是凤毛菱角；
●完全和公司要求的复合型人才要不找不到，即便找到也价格高昂；
●很多候选人优点和缺点同样明显，不知道该如何取舍；
●岗位对人才要求不低，但对人才吸引力不高，长时间空缺；
……
01
80%的用人失败是因为缺乏清晰的人才标准
所有的人事任用决策背后都应该带着组织明确的意图。可能是为了应对新业务或者客户新需求的挑战，可能是为了推动组织变革的准备，处理现有的绩效问题，甚至是为了替代现有不称职的员工。不同的意图，对人才的标准会产生显著的差异。
案例
曾经为一家软件外包企业提供人力资源常年顾问服务，期间，我们探讨过一个人才选拔的标准和时机问题。一个软件开发团队内，既要解决项目问题，又要合理控制项目人工成本，关键举措是合理搭配项目组内的初、中、高水平的程序员。尽管外部高水平的开发人才可遇不可求，但是我们最后统一的标准，不要在项目后期引进这样的人才。一方面这样的人才的自我期许比较高，如果参与后期，大部分时间会从事内容枯燥、技能要求相对较低的测试工作，难以产生工作价值感；另一方面，拿着高薪的高阶程序员，从事低价值工作对公司而言既不经济，也容易引起同项目成员的抱怨（比如拿着高薪干和普通组员一样的工作）。
招聘前还需要想清楚，这个岗位需要处理的任务及期望达成的结果。招聘的本质不是找到“最优秀的人才”而是“最适合的人才”，所谓是否适合，最朴素的标准是：这个人才是否能够围绕着组织期待的核心任务达成绩效。所以，只有优先明确关键任务，才能避免高射炮打蚊子，拓展我们的选材范围，让人才能够进得来。
案例
坊间流传一个故事：几年前，字节跳动的HR发布的一条招聘信息有这样一条要求：“有五年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。”创始人张一鸣直接跟HR说，“按照这个要求，陈林（现任字节跳动创新业务负责人）、张楠（现任字节跳动CEO），我们公司一大批PM，一个都进不来，连我自己都进不来。别说千万DAU产品了，他们加入前，连百万，甚至十万DAU的产品也没做过。”
人才标准不是一劳永逸，需要根据任务情况持续迭代。在我过往的经历中，我是非常反对招聘端的拿来主义——直接摘抄其他企业的岗位说明书和任职要求，修修改改来招聘人才。因为在VUCA时代，外部营商环境持续变化，商业模式、打法也持续迭代，哪怕相同岗位名称，相近的行业，也会面临着任务端巨大的差别。比如同样是创业公司，招聘同样的岗位，资金充裕创始团队会首选高学历、高潜力的候选人；而有资金压力、需要短期盈利的创始团队，通常会首选技能熟练、资源丰富、变现能力强的候选人。
综合起来，人才选拔工作缺乏清晰的标准，往往会让招聘工作走向两个极端——对人才求全责备，迟迟找不到合适的人才或招募成本高昂；能够找到没有明显短板但是特长也不够突出的候选人，对组织的价值有限。这两种结果都不是我们所期待的。
02
从关键任务到人才选拔标准
所有人才选拔标准的建立的起点是对工作中关键任务的审视。从职责定位及工作流程标准中，我们能够快速定义到岗位的关键任务的目标和过程中的关键行为。基于这些行为，分析背后对这人才的具体要求。
当然不是所有的岗位都需要细致分析，我们多半会对那些任务可分析性高（能够有规律可行）和多技能应用、人才供应困难的关键岗位加以分析。这里为大家介绍任务大厦的工具加以分析。横向反应的是流程的关键阶段。
纵向看包括几个关键维度：节点及核心工作（定位岗位的核心价值）、成果衡量标准（过程中各个节点的成功标准）和核心任务场景（为了实现目标的关键任务）。
其中成果衡量标准尤为重要，这个方面需要明确设计，不然会出现做了“标准动作”，但不产生价值结果的情形。比如我们的一个医药客户，他之前对所有销售代表的要求是每天打5通医院陌生电话，每周3次医院医师的上门拜访。但是仅仅做这个动作就可以产出业绩吗？答案是否定的。比如拜访陌生的医师，很难一次拜访就达成合作，那么我们需要为每个阶段的拜访都设定明确的成功标准，比如第一次拜访拿到医师的联系方式，建立基本信任；第二次拜访能够了解该医院、科室对于药品的基本准入要求，现在正在使用的竞品情况等等......
我们还发现任务场景是划分不同段位和难易度的，有一些任务场景伴随着经验、能力的积累会快速提升，而对于部分任务场景的应对和提升则缓慢得多。而这些任务场景应对差异，正是区别普通员工和高绩效员工的关键。
我们以一家电商客户的选品工程师为例，从四个核心工作流程阶段中，抽取了近40个核心任务场景，并加以分类。绿色代表普通流程类任务，即按照标准教程、标准操作即可，有正确的解法，推算型工作；黄色代表进阶流程类任务；粉色代表探索类任务，即没有最优解的固定路径，需要大量思维分析与创新。
某电商企业选品岗的任务大厦
图一：某电商企业选品岗的任务大厦
当我们明确了关键任务场景之后，就需要从任务场景转化到选拔标准。我们发现岗位从业人员要完成一项复杂任务，常常需要综合运用多项知识、技能，也需要调动原有的相关经验。有鉴于此，我们将所有人才选拔标准都罗列到四个核心框架内，通过在核心框架内加以区分（如图二）。
某电商企业选品岗的人才选拔标准（节选）
图二：某电商企业选品岗的人才选拔标准（节选）
业务部门如果想要快速、准确地招聘合适的人才，就要与人力资源部门就人员的核心任务场景持续沟通，对完成这些任务场景需要具备哪些关键知识、技能和特质持续加以深入探讨。
03
人才标准需要聚焦和校验
人都是环境的产物，大多数人会改变自己的技能来适配公司或家庭。西方有句名言“Hirecharacter.Trainskill.”就是说雇佣一个人的时候，要着重考察这个人的一系列特质，就是我们经常说的冰山以下部分，因为特质（价值观、动机等）相对稳定，特质决定了一个人喜欢做什么，以及做什么类型的工作更容易成功。有时候我认为特质决定了人才在某些能力上成长的快慢。
大多数的知识、技能、技巧是可以通过后天的学习而加强。但是其中有些需要不同方向的经历和大量的实践，才能够积累（参考图一中黄色和粉色的任务）。所以公司招聘要求中对于人才经验的要求，本质上是因为我们不愿意为培养这个人才的复杂技能花费过高的成本。
听了以上的内容，你是否非常兴奋，跃跃欲试地想勾勒出关键岗位的选拔标准呢？基于任务分析，会提炼出众多选拔标准，如果按照这些标准不加甄选去选拔，无异于招聘超人。
招不到合适的人才，往往不是因为标准不清晰，而是我们要求得过多。大量经验表明，标准越是聚焦，招聘往往越精准。聚焦就意味着有选择地舍弃，是对任务的重要度进行排序，分清哪些任务是岗位的核心价值并必须实现的，哪些是锦上添花的。再到选拔标准层面，要分清哪些对完成工作是无可替代的，而哪些可以通过团队协作或者短期培训训练能够快速提升的，对于后者则可以将标准适度放宽。
最后提醒一点，按照经验、感觉总结的人才标准常常也不太可靠，需要观察实际应用情况不断校准。
曾经在某企业帮助他们推动客服呼叫中心解决人才供应问题。起先，客服总监执拗地认为，作为客服人员需要有较强的表达能力和应变能力，从而应对各类挑剔的客户。并坚持以此标准招募人员，但结果却大跌眼镜，一线客服人员的流动性极高，而且客诉率也居高不下。后期，我们介入观察并分析——能够长久在客服岗位上服务，并真正高效帮助客户解决问题的在线客服到底需要具备什么特质。研究的结果，完全颠覆了这位客服总监的观念。我们发现表达意愿高、表达技巧强并不是客服所必须的特质，反过来，往往因为这样的特质的人员往往容易发散，并带着强烈的主观判断，甚至很少真正倾听客户的需要。当遇到困难压力时，他们的灵活性又给客服工作带来了新的隐患，甚至为了息事宁人给客户不切实际的期望与承诺。再深入研究之后，我们得出一个规律，客服人员最重要的品质是耐心和同理心。而表达方面，按照公司的既定规则和话术，则能够很大程度帮助他们弥补此对的不足。
顺便说一句，之前这家单位在客服人员的招聘方面有一系列“一刀切”的标准，往往使得人才招聘和保留工作都无比艰难。转换为基于人才的特质招聘，瞬间为他们拓宽了人才供应的渠道。甚至我们还设计了一个“银发”客服团队，招聘了一些语音甜美、具有耐心和同理心的大妈充当客服人员，他们的服务品质远超过机器人，也超过了部分年轻团队，只不过我们为他们转换了一些工作方式，比如手写板录入信息，并且能够忍受他们中午11点回去烧中饭加休息的习惯。
