某天，笔者在公司食堂观察了下，年轻员工已占了整个公司的半边天，随后让人事负责人做了统计，果然“９０后”员工占比已接近６成。如果几年前，我们还在讨论如何“对付”“９０后”，但是，在遍地“９０后”员工的当下，对于“９０后”的管理认知，我们需要复盘和迭代。

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必须摸透“９０后”职场主力军

身边有很多企业管理者对“９０后”员工持欣赏、鼓励的态度，但也有一部分人抱怨“９０后”个性太强、不好管。为何会出现这种纠结的认知？一方面，“９０后”是当前受教育程度和综合素质最高的人力资源群体，他们大多知识面宽、思维活跃、想法新颖、富有创新精神和创造力；另一方面，“９０后”群体也长期被认为过于张扬、不服管理、缺乏职场韧性和耐力。

在中国，“９０后”人群总计约１．４亿，占全国总人口的１１．７％。到２０１９年，“９０后”里年纪最大的已有２９岁，他们当中不少人已成为企业的核心员工和技术骨干。“９５后”最大年龄为２４岁，也已经开始求职或就业。

在全行业，“９０后”员工在职场人群中的比例越来越高，已经成为职场的主力军。有调查显示：目前在经济较发达的华东地区，一线基层职工中“９０后”占比已超过半数，达５５％。在新兴的互联网及相关产业中，“９０后”员工的比例更高达７０－８０％，其中高层员工也已有近半数是“９０后”。

预计未来５－１０年，“９０后”新生代员工将全面“占领职场”。与“７０后”“８０后”，以及更早的员工相比，“９０后”新生代员工不但具有独特而鲜明的特点，而且置身于更加剧烈的时代变迁和企业变革浪潮之中。

要发挥“９０后”的“主力”作用，还需要全面“摸透”“９０后”。

从自身特点看，“９０后”的成长恰逢我国经济高速增长期，加上高等教育的普及和西方文化的影响，“９０后”群体普遍受教育程度较高，知识面广，精神和思想相对开放，对于新生事物具有较快的适应性和较强的学习能力，极具创新和创造能力。同时由于缺乏对于贫穷的记忆，独享家庭积累的资产，“９０后”对于财富的安全感普遍高于父辈和祖辈。他们身上最大的特点就是：财富安全感较高，但心理安全感较低。

站在组织行为学角度，与前辈们相比，“９０后”员工的职业动机发生了很大变化。工作对于“９０后”而言不再是谋生的手段，他们不再单纯看重高薪酬和“铁饭碗”，而是更加看重企业能为其提供的幸福感、平衡感、认同感等一系列“内在价值”。他们希望在工作中得到社会存在感、寻找团队归属感、实现自我价值感。

可以说，“６０后”毕业分配在哪里几乎就扎根在哪里；“７０后”“８０后”虽然逐渐开始接触跳槽这个词，但辞职跳槽依然是一个需要慎重考虑的决定；而“９０后”们频繁辞职跳槽已经成为很多人的工作常态。数据显示：出生年代越晚的职场人，往往第一份工作的平均在职时间越短。“７０后”的第一份工作平均在职时间超过４年，“８０后”则是３年半，而“９０后”骤减到１９个月，“９５后”更是仅仅平均在职７个月就选择了离职。其中，有５０％的“９０后”在工作半年内离职，而且近９成离职者是主动辞职，同时不到４０％的人能在同一个工作岗位上待上两年。

“９０后”员工最突出的一个特点就是：不再甘愿当一颗“螺丝钉”，而是更希望成为工作的主角。对于做人、做事、工作、生活，“９０后”大都有着自己独特的价值观，强调自我、追求平等、崇尚自由、享受生活，敢于标新立异，不墨守成规。“９０后”员工频繁流动跳槽，离职率居高不下，恰恰说明了传统的管理思维和方法，在管理新生代员工问题上的失灵，无法有效激活时代新生力量并转化为企业发展的源动力。

从时代环境来看，随着信息时代的发展，以及未来人工智能时代的可期，大多数简单重复性工作将逐渐被机器取代，人类从事的工作将更加富有创造性。“现代管理学之父”彼得·杜拉克在《２１世纪的管理挑战》一书中提出：对知识工作者的管理，将是２１世纪企业面临的最大挑战。而在新的时代，通过提升管理水平激发员工的创造力和自我驱动力更加重要。

“９０后”是互联网的原住民，中国的“９０后”尤甚，他们当中不乏善于并乐于利用前沿科技进行颠覆性创新的人才。在当今信息爆炸、变革创新层出不穷的时代，“９０后”无疑是最具竞争力的人力资源。

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“００后”来袭之前，如何持续赋能“９０后”？

了解“９０后”，还是为了赋能“９０后”，并且尽量减少排异反应的发生。

从企业变革来看，企业的组织结构、管理方式、运营机制和文化建设都发生了巨大的变化。正如同《未来的工作》一书的作者瑞文·杰苏萨森所说：“传统雇员社会正在消失，个体价值迅速崛起，组织呈现出更高的平台性和开放性。”如今，企业与员工之间应该是合作与共赢的关系。正所谓，员工是企业发展的基础，企业是员工发挥的舞台。

基于“９０后”自身鲜明特点、时代环境、企业变化的三重叠加效应的互相作用之下，企业、管理者、员工三者都应当改变原有的思维模式，尽快融入到新的组织关系之中。

从企业角度看，第一，企业应建立成长型心态，最大程度地为员工赋能。企业不仅只是为员工提供就业，更应为员工提供成长的土壤，给予员工充足的成长空间和良好的成长环境，成为激活员工个人价值并不断成长的良好平台。

第二，企业应当改变过去的用人观念：“一朝是企业的人，一辈子都是企业的人”。当企业平台无法满足员工的成长需求时，他们自然会“这山看着那山高”。企业应以良好的心态看待员工流动问题。很多时候恰恰是企业间员工流动和不同企业文化交融，赋予了员工在知识、经验、思想上更快速的成长，从而带动整个人力资源群体和其所在企业的全方位成长和全面发展。

第三，企业应正确处理员工离职，将离职的非终身员工看作是企业的资源，建立联盟合作体系。对待离职员工，企业和管理者要放大格局和放宽心态。

ＬｉｎｋｅｄＩｎ的核心团队成员里德·霍夫曼、本·卡斯诺查和克里斯·叶合著的《联盟：互联网时代的人才变革》一书中，鼓励公司和个人互相投资，组建新的联盟体系，将非终身雇佣的员工变为公司的长期人脉。在中国的互联网创业圈，不少企业不仅长期与离职员工保持高频沟通联系，甚至鼓励员工离职创业，为离职创业的员工提供资金、场地、人员等帮助。如滴滴出行创始人程维是阿里巴巴前员工，快手的联合创始人、ＣＥＯ宿华曾是百度的员工。前员工与前雇主间的创业合作实现了双赢，员工个人价值得到彰显，企业也得到了合作商机。

从管理者角度看，应彻底转变管理思维和管理方式，实现管理驱动，有效激发员工的主观能动性。杜拉克在《卓有成效的管理》中写道：“有效的管理者能使人发挥其长处。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的”。工业时代，机械式管理曾经被大多数公司采用。机械式管理的前身是泰勒的“科学管理”，建立明确的法规、条文和原则，采用标准化流程管理工人，以求最大化工作效率，完全忽视人的心理感受和情感需求。而个性鲜明的“９０后”员工往往自我中心意识较强，崇尚自由的工作状态，不喜欢被传统方式管理。他们不喜欢盲从行政权威，更愿意跟随与自己价值观相符的意见领袖（ＫＯＬ）。传统的机械式管理显然不能适应这种要求，如果一味遵循机械化的管理规章制度，将员工简单视为一台工作的机器，必然无法有效激发和调动员工的潜能。

每一位员工都是一个有机的生命个体，而企业则是一个高度复杂的生态系统，无论生命个体还是生态系统，都需要不断学习、不断成长，这一思想出自心理学教授卡罗尔·德韦克写的《终身成长：重新定义成功的思维模式》。管理者首先要建立团队的价值观，将个人价值与团队价值高度挂钩，从而激发员工内心深处的动力，唤醒每一个人对奔向目标的渴望，为推进整个团队整体前进打下坚实的思想基础。

管理者在日常管理中应坚守经典人力资源管理宗旨，尽可能做到人事匹配。这就要求部门领导要将岗位职责研究透，把组织成员的能力考察清，明确岗位职责，把不同特长的人安排到不同岗位，使人岗相适，才能人尽其才。正如杜拉克所说：“管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍增长。”

在实践中，部门管理者还要善于培养组织成员参与管理的意识，激发组织成员的内生动力，引导他们为实现目标积极行动，努力实现自己制定的个人目标，从而实现部门单位目标，进而实现组织的整体目标，激发员工的自我驱动。

从“９０后”员工自身看，也应该对自己有全新的认知。一方面，要安心做事，打造自己的核心竞争力。“沉下心来做事”是一种难能可贵的品质。作为职场新人需要明白，在面对职场问题时，跳槽既不是万能的有效解决方案，也不是就业的最终目的，把工作变成职业，把职业变成事业，打造自己的核心竞争力，用心去呈现自己的职业价值，才能完成个人从成长到成功的价值体现。

另一方面，要吃苦耐劳，磨练自己的抗压能力。前文提到的“９０后”心理安全感较低的特点，在职场中往往会表现为对待工作缺乏韧性和耐力。成为职场主力军后，“９０后”员工一定要有吃苦耐劳的思想准备，磨练自己应有的抗压能力与职业素养。

总之，在新阶段，企业、管理者和“９０后”新生代员工三者之间需要确立新的关系：企业应为员工提供成长发展的平台，为员工最大化赋能；管理者应通过提高管理水平、转变管理方式实现“管理驱动”，最大限度地激发员工的主观能动性；“９０后”员工要通过提升自我能力和素养，更好地适应环境，实现“自我驱动”，与企业在风雨中共同成长。

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