企业管理杂志 文／梁星晖

“人才盘点产品”是一个新物种，它几乎跳出了“人才盘点项目”所有的窠臼，有效地抓住了人才盘点的实质与应有之意。

年末例行式、突击式的人才盘点，既不能帮助企业发现、发展人才和充分发挥人才的作用，也不能解决人才发展节奏与业务发展节奏根本性脱节的问题。

也许有人会说，如果把人才盘点从年末挪到年初进行，不就可以抓住一年的时间来深化了吗？想法不错，但有两个坎过不去：一是总有急事、难事不断地占据企业工作的焦点，因而持续化的人才盘点如同战略一样落地困难；二是“五失”问题（详情请见本刊2019年第11期《“人才盘点”要名还是要实》）不能得到有效解决，因为只是把项目做了时间上的位移，而人才盘点项目的弊端仍未克服。

人才盘点项目存在以下弊端：

一是“闭门造车”。几名外来顾问或内部项目成员用相对公认的方法论进行访谈、建模及测评，然后写报告、出结果，好点的还会有沟通大会与会后的一对一反馈、辅导，把流程走完。

不能说这一系列标准操作没有效果，但问题在于项目人员只能根据测评与盘点的结果数据进行表面解释，他们并不能洞察这些结果背后的原因。例如，历史因素、工作环境、人际关系、家庭问题，不了解这些，技术上再科学、准确地分析，结论也会产生不小的误差，甚至是曲解，治标不治本。

二是不能带动全局。指望外部的项目人员通过项目来改变内部人才管理意识、理念与习惯，需要项目人员具备很强的洞察力、影响及干预组织中高层管理者的能力。事实上，这些外部项目人员基本不具备这样的能力。因为他们关心的是安全第一，看重的是全额回款，所以一定不会“引火烧身”，让项目失控。

三是不能落地。策划得再好的人才盘点项目都是有动因的，因而多少会存在“临时抱佛脚”的情况，项目基础脆弱。由于人才盘点项目留下的是一些纸质报告或PDF文件，就势必存在着从“纸面到地面”的项目实施问题。

可以说，一个人才盘点项目的结束绝不是终点，而是起点。但事实往往相反，即使事后请相关人员予以场外支撑或定期回访，所起的作用也不大。

四是“人走茶凉”。“飘风不终朝， 骤雨不终日”，无论多成功的人才盘点项目，也难逃这一命运。当项目的热闹过去后，不同的声音逐渐冒出，支撑的环境会改变，项目也很快走进了尘封的记忆中。

也许还有人说，市场上存在着另一种人才盘点项目，其周期为6?18个月，通过办学习班的方式识别培养对象，进行集中盘点与发展，比如“雄鹰计划”“领航计划”“英才计划”等。这种形式把人才盘点与人才发展进行了紧凑地结合，已是前进了一大步。但笔者不称之为“项目”，而是称为“人才发展工程”。自始至终，企业“一把手”挂帅做“班主任”，通常要投入30%?50%的时间亲自督促。因此，这种“人才发展工程”投入巨大，耗时长，与企业重大的战略举措进行深度结合，其内涵已远远不是一个人才盘点项目所能比拟的。

那么，什么样的人才盘点才是好的应对之策呢？

推行“人才盘点产品”，也就是借助大数据、AI及专家的力量，把人才盘点项目所能做的、不能做的、忽略的事情，全放到人工智能产品中，以系统化的产品形式高水平地固化在企业的管理平台之上，通过一定程度的“去人化”，摆脱前述的种种弊端。从项目到产品的转换，意味着企业不再受制于时间、专家能力的缺乏，可以做到每日、每周、每月进行动态盘点。更重要的是，把企业的管理者、员工全纳入这个产品系统中，让管理者在日常工作中真正做到指引员工发展。员工通过与此产品的互动，表达自己的成长愿望与目标，主动寻求领导及HR的支持，而不再是间接地参与，或等着听最终结果。

百度百科中对“人才盘点产品”的定义是，“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”的结果，即“过程”的结果。它清晰地告诉我们，产品之所以成为产品，离不开三大要素：一是它必须来自一组将“输入转化为输出”的活动；二是活动的“相互关联或相互作用”；三是来自这一转换“过程”的结果。由此可发现，“人才盘点项目”完全缺乏对第一、第二要素的把握，对第三要素也做了“阉割”，因为它看到的只是“结果”，而对“过程”要么无从知晓，要么无能为力。

基于这样的定义，我们可以对“人才盘点产品”的理解作进一步拓展。“人才盘点产品”不是简单地把线下的人才盘点项目搬到线上，因为哪怕是进行了100%的从线下至线上的位移，所做的也只是将“阉割”后的“结果”，即把0.5个产品要素搬到了线上。因此，真正的“人才盘点产品”一定不是“授人以鱼”，而必须是把握了三个要素后的“授人以渔”。

也就是说，要帮助企业搭建把握三个要素的人才盘点生产线或系统，从而将这一能力永久地固化在企业内部，让企业源源不断地生产出合格的人才产品，成为企业可以依赖的高效组织能力之一，而这与“人才盘点项目”所带来的“组织人才发展能力空心化”形成了鲜明的对比。

首先，“人才盘点产品”集成了主要的“输入转化为输出”的活动。这些活动包括但不限于开放、分析企业中管理者和员工的工作行为和心理活动等数据，观察、记录员工行为模式的形成和变化轨迹，洞察企业战略调整、业务转型、人事变化等带来的影响??换句话说，尽量把一些影响人才成长的重要转化活动置于系统中，并能被此产品系统所观察。

其次，“人才盘点产品”在揭示这一转化过程中还会努力洞察其背后的相关性、因果关系，从而找到影响组织人才规模化、高质量成长的规律，并能基于这样的发现，及时帮助企业采取措施，随后进一步观察结果与影响。如此，便形成了一个对人才生产活动的“相互关联”或“相互作用”动态开放系统，企业也能在邀请全体员工及管理者积极参与的情况下，可视化、动态化、民主化地共建、共享一个高效的人才盘点系统。

再次，“人才盘点产品”所带来的结果也必然是能经得起检验的。在输入活动数据、转换活动数据及结果数据全部真实的情况下，企业可借助这样的大数据建立起属于自己的、真实的人才成长模式数据模型，既可以是整体的，也可以是各业务板块的，甚至是各部门的。因此，随着数据的不断积累，这一过程必然是螺旋式上升，不断臻于完美的。

“人才盘点产品”是一个新物种，它几乎跳出了“人才盘点项目”所有的窠臼，有效地抓住了人才盘点的实质与应有之意。

另外，“人才盘点产品”是企业人力资本中台的一款强大的产品，因为本质上它是将人才盘点及部分人才发展活动通过产品高效地标准化、组件化了，从而为企业的战略决策及业务开展提供了强大的“炮火”支持。

但是，“人才盘点产品”的实现与打造不是一蹴而就的，从项目到产品，不仅仅是名称的转换，还意味着企业在发现人才、发展人才、发挥人才作用方面根本理念上的提升与转变，更意味着要有各种承诺与投入，打破各种技术门槛。其中一点就是，企业能否在AI时代，让“人才盘点”插上AI的翅膀，获得它的有力支撑，否则从项目到产品的跨越只能止步于理想。

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