下面这个场景我们再熟悉不过了。开会时，经理提出一个需要分配任务的项目。这个项目并不很难，但却很花时间，也带不来什么收益，并很有可能不算在你的工作考核内。当经理讲完项目，询问有没有人自愿接手时，你和同事们心神不定地保持沉默，大家都在希望会有某个人举手。这种等待越来越令人不适。终于，有人大声说道：“我来吧。”

研究表明，女性更有可能勉为其难地“自愿”做事。实验研究和实证研究都发现，女性会比男性更自愿去做一些“无法提升自我”的工作，她们也更频繁地被要求去做这些工作。被要求时，她们接受的可能性也更大。

这样做对女性而言可能会造成严重的后果。如果女性不辞辛劳地承担着不容易被看见、也不容易有业绩的工作，那么她们就需要花费更多的时间在职业成长上。我们的研究就是要解释，为什么会有这样的性别差异，以及领导能通过做些什么，来更公平地分配工作。

什么是“无法提升自我”的工作呢？

“无法提升自我”的工作指的是那些对组织有益，但对你自身的工作考核和职业发展很可能没有帮助的事情。这些工作包括传统的办公室“家务”，例如组织一场假期聚会。这些工作的范围可能更大，例如临时顶替同事，加入某个水平较低的委员会，承担某些不太需要技术的工作或没什么影响的日常工作等。

具体什么工作“无法提升自我”，因领域和职业而不同。举个例子。在企业里，能创造收益的工作会比无法创造收益的更能提升自我。在学术界，研究性项目会比服务性项目更能提升自我。个人层面而言，完成同样的任务，职场新人相比资深经理人会获得更大的提升。

一系列研究发现了工作分配中系统性的性别差异。相较而言，女性会花更多时间在“无法提升自我”的工作上。这种差异非常重要，因为它解释了这样一个疑惑，即：尽管女性在教育和工作中都取得了重大的进步，我们却仍然能发现男性与女性截然不同的晋升轨迹。如果女性继续承担许多出力不讨好的工作，她们还是会比男性晋升慢得多。

虽然“无法获得提升”的原因因职业而异，但是什么工作容易实现提升，什么工作不行，通常还是有共识的。举个例子。一项对卡内基梅隆大学48位教职工的调查显示，90%的人认为，如果助理教授将自己的空余时间花在研究上，而非花在诸如教授评议会的工作上的话，他们获得晋升的可能性更大。

再来看看美国一所大型公立大学的数据。当全校3271名教职工被要求自愿参与教授评议委员会工作时，只有3.7%的人愿意。女性中，有7%是自愿去做的，与2.6%的男性形成对比。

当然，有很多原因造成了这一现象。可能是女性在这些工作上做得更好，也可能是她们更享受这些工作。为了验证这些猜想，我们在匹兹堡实验经济学实验室（PEEL）进行了一系列实验。总共696名匹兹堡大学本科生参与了这些实验。

谁会自愿？为什么自愿？

我们设计了一个简单的决策实验，来看看哪些人会愿意做这些“无法提升自我”的工作。这个实验模拟了我们开头所说的场景，即在工作会议上寻找某个项目的志愿者。

第一个实验有十轮，参与者坐在实验室的电脑前做出十次决策。他们每轮都会被分配进新的三人小组，但并不知道具体是这个房间里的谁。参与者的任务，就是要保证小组里会有一个人自愿点击屏幕上的按钮。每个小组会有两分钟的时间决定。一有人点击按钮，这一轮就结束。如果没有人自告奋勇，组里的成员会收到1美元的报酬。如果某人自愿点击了，他会收到1.25美元，但另外两名组员每人可以拿到2美元。也就是说，如果有人自告奋勇，每个组员都能获得更多的收益，但自愿者获得的较少。

总的来说，参与者并不愿意自告奋勇。虽然84%的小组都能成功找到自愿者，但通常要到这一轮的最后几秒才会发生。重要的是，男性的自愿率和女性不尽相同。十轮下来，我们发现，女性的自愿率比男性平均高48%，并且每一轮都会出现这种差异。

由于这个实验中的工作是点击电脑屏幕的按钮，那么我们可以排除一种可能性：女性更可能自愿去做这些，是因为她们做得更好或者更享受。

偏好上的性别差异也可能导致自愿差异。有可能女性更自愿去做是因为跟男性相比，她们更倾向于规避风险，或者女性更具有利他性。为了验证这一点，我们研究了参与者的亲和度、利他性、不从众性及风险规避倾向。虽然这些参数与自愿有一定关系，但都无法解释这一性别差异。

为了直接验证偏好的影响，我们将男性和女性分开编组，进行了第二个实验。如果是因为女性更倾向规避风险或者更倾向利他，那么我们本应该看到女性组的自愿率远高于男性组。然而我们发现，自愿率与之前完全相同。当小组成员性别一致时，女性的自愿程度并不比男性高。

这也排除了偏好造成了自愿决策中的性别差异这一猜想。相反地，这个实验表明，真正的驱动力其实是大家的共识和期望。大家觉得，女性就是会比男性更愿意去做这些工作。在混合性别组中，男性会退缩，女性则会为了能够完成工作而举手。但这在单性别组中就发生了变化，二者的自愿率是一样的。在单性别组里，男性知道，如果要找到自愿者的话，他们必须主动上前，而女性则会期待其他女性举手，而不用勉强自己。有趣的是，这十轮里，女性组自愿做这件事的次数很平均，而男性组往往每次都是同一个人。

谁会被要求自愿做事？为什么？

为了进一步确认人们比较期待女性自告奋勇，我们进行了第三次实验。这一次，我们往组里加进了第四人：经理。每轮的开始，经理都要公开询问三人小组中的某一位是否自愿接受工作。如果组里有人自愿去做这项工作，经理能拿到2美元，如果没有的话只能拿到1美元。剩下三个人的规则还是一样，如果没人自愿就每人1美元，有人自愿的话，自愿者拿到1.25美元，其他人拿到2美元。经理可以自由地询问小组里任何一名成员，但我们认为，他们更有可能去问女性。

正如我们发现的那样，混合性别组中，女性收到的询问比男性多了44%.有趣的是，经理的性别对此并不造成任何影响。无论是男经理还是女经理，他们都更有可能询问女性组员是否愿意做这件事。这显然是一个明智的决定，因为女性更有可能给出肯定回答。接受经理询问的男性中，有51%的男性答应了，女性的比例则高达76%.

我们能更公平一些吗？

我们的研究证明，虽然男性和女性都不愿意主动去做那些吃力不讨好的事，但女性往往更自愿，且更多地被要求，也更经常接受这些请求。这些性别差异似乎并不是偏好带来的，更像是一种社会共识的结果。大家普遍认为，女性就是会更愿意做这些事。

虽然我们的实验结果令人不安，但它也为如何减少工作中的这种不平等提供了一丝希望。解决方法并不是让女性多多拒绝这些工作，因为这将给组织带来问题，同时也会对女性自身造成影响，而是应该在管理上更公平地分配工作。例如，与其在会议上询问有没有自愿者，或因为女性更容易答应就更倾向于询问女员工，不如考虑在员工中进行轮值。让大家明白，女性更愿意做事仅仅是因为男性不想做，不仅能让男性主动一点，也使女性能够得到更公平的对待。

任何想要找寻更合格员工的组织，都应该把改变这一现状放在优先的位置。那些花费了大量时间在“无法获得提升”的工作上的员工，被阻挡在了证明自己潜力的门外。如果这一后果都指望女性不计回报地接受，那么，不仅仅女性自身的发展会受到阻碍，公司也失去了抓住人才的机会。

琳达-巴布科克是卡内基梅隆大学社会与决策科学系主任。玛利亚-P-雷尔卡德是墨尔本大学经济系讲师，助理教授。莱斯-韦斯特隆是匹兹堡大学经济系主任。华小鹭 |译 周强 |校

来源：哈佛商业评论 作者：琳达·巴布科克，玛利亚·P·雷尔卡德，莱斯·韦斯特隆