企业管理杂志

文/王聪

关键词：丰田 精益生产 创造价值 现地现物 持续改进 尊重员工

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位汽车计划组织方面的专家对日本丰田生产方式的研究总结。因为丰田汽车性能优异，以及其他企业学习丰田而带来业绩提升，“精益生产”一词逐渐变成了“含金量”十足的管理术语。越来越多的专家投入对丰田汽车的研究中，发表了各具特色的理论观点。

然而，丰田管理的本质是立足于现场以解决实际问题。仅用高深的理论体系来研究丰田成功的经验往往无法在现实中取得良效。其实，理解四个词就能掌握丰田的管理精髓。

创造价值

丰田生产方式主要来自于为顾客创造价值，同时让利益相关方满意。如图1所示，为了让利益相关方满意，实现永续经营，丰田的管理方法中必然体现出“双赢解”“多赢解”的特征，这是学习和运用丰田所有管理工具的基本出发点。其实，管理工具本身并非高深莫测，恰当合理地运用好管理工具以便实现“多赢”才是关键。

丰田不仅为利益相关方创造价值，还兼顾社会需求和价值创造。一方面苦练内功，提高基础管理水平，满足显性需求，如品质、成本、交期、服务等；另一方面认识到顾客在购买和使用产品时，都需投入相应的时间、精力、资金，并且面临一定的风险，这些成本因素在很大程度上决定了顾客最终是否实施购买行为。因此，为了使顾客所付出的总成本最低，企业应该尽力减少“自以为是”的服务行为，努力“不给客户添麻烦”。还有一点最容易忽视：顾客在消费企业提供的产品的同时往往不得不接受使用该产品所带来的新“麻烦”。如果企业能够快速识别这些问题并加以改进，便会拥有更强大的市场竞争力。

现地现物

现地现物的对立面是主观臆测。在实现战略目标的过程中，针对异常情况要保持现地现物的实施决策。现地：问题发生的场所，此场所的环境条件也许隐藏着线索；现物：问题发生的零件，零件上的痕迹也会隐藏着线索；现实：问题发生的实际过程，是确定问题来源的核心。因为现实的客观情况不断发展变化，所以现地现物始终是决策的基石。

为了获悉顾客和相关方的需求，最合理的方式是去使用、体验自己提供给他们的产品或服务。仅仅换位思考还不够，还要实实在在、身临其境地感受。根据企业自身的客观情况，通过构思理想状态，洞察现实状态，从而将两者的差距作为改进管理的课题，并脚踏实地稳步推进。

持续改进

企业的战略目标是使企业达到最优状态，而现状与理想状态的差距始终存在。如图2所示，为了尽可能地缩短两者之间的差距，企业需要着重解决两类问题，并且持续改进。

丰田公司鼓励员工去尝试新的方法，并给予适当的激励和认可。在这样的管理氛围中，员工的创造力被充分激活，乐于跳出思维舒适区，不断寻求解决问题的更好方法。

持续改善的前提是标准化。所谓标准化，是将最佳实践经验加以普适化的总结，最终以“作业要领”或“作业流程”的形式呈现。改善的前提是通过训练让所有人都将标准化的要求内化为行为习惯，形成一致性的工作成果。然后，员工以现行的标准为起点进行相应的改进和尝试，如果成功，就总结为新的标准；如果失败，就恢复到原有状态。持续改善强调行动力，任何改变都不可能十全十美，因此，只要有60%的成功把握就要行动。在第一次改进中遗留的问题，或者因改进引发的新问题，需在此后的改进中继续完善。每一次微小的进步通过长时间的积累，便逐渐促成了质的跃迁。

丰田倡导团队改善。丰田的改善永远不会是个别天才人物的“专利”，所有的改变必须在相关人员集体谋划，形成共识和一致性的计划后才进行。这样的方式必然会导致决策缓慢，但是一旦达成一致，则可以快速实施，总体周期反而更短。丰田为了引导全员持续改进，每年都会提出改进目标，但这样的目标不是用于考核，而是作为标杆引导大家不断地发现差距。最终的评价标准不是目标是否完成，而是是否采取了改善行动。

持续改进不是对企业管理者个人能力提出要求，而是一个管理机制，在这种机制下，人人都是持续改进的参与者和贡献者。

尊重员工

人是行为的主体，企业绩效是行为的结果。正确的行为才能产生正确的结果，持续不断改善工作行为，才能给企业带来永久繁荣。

只有尊重人，以人为本，才能充分调动并发挥所有员工的创造力和积极性，与企业构建“命运共同体”。但同时应该认识到人是不完美的，为了让工作结果趋于最优，就要对人进行教育、训练和培养，甚至有时需要用管理体制来弥补人的不足，让不完美的人，力争做出完美的结果。丰田自动化的响应机制，是用组织力量来支援个体的不足，而防错技术则充分展示了如何用管理技术来规避人性的某些弱点。

通常，人抗拒被管理。大家熟知的设备自主保全管理、创意提案、危险源预知训练等活动，与其说是为了提高绩效，不如说是创建一个全员参与管理的机制，以培养员工的改善能力，提高对异常状况的敏感度。如此，才能规避人本能的抗拒性，将“抗拒被管理”转变为“自愿持续改进”。■

作者系精益生产咨询师，曾在丰田供应商担任管理人员

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