去年有一个战略工作坊前的调研面谈，让我印象很深刻。

那是一家销售型企业，公司董事长和总经理是夫妇。最开始是董事长一人创业，后来总经理也过来共同管理公司。近两年公司所在行业发展不错，但他们的业绩下滑却非常明显。

受访的副总在公司干了近十年，对公司非常了解，也很有管理经验。当谈到业绩下滑的原因时，欲言又止。经过多次沟通，他才说到：其实原因也很简单，大家都知道，董事长和总经理对于行业、业务的理解不一样，两个人经常产生争执，加之对于团队又都很有影响力，很多时候团队会无所适从，贻误时机、执行过程策略失当的情况时有发生。

每次活动结束后，两位老总也会带着大家进行复盘。不过，因为公司核心人员的关系，再加之领导者强势的性格，在问题检讨过程中，所有人都不会触碰真实原因，只会在细枝末节上做出检讨，无法从根本上解决问题。

业绩下滑的真实原因，就像“房间里的大象”一样，员工们都很清楚原因所在，却不约而同地选择了沉默。他们从来不在公开场合进行讨论，而只是在私下里、酒桌上谈到对公司不满时才提及。

类似的情境，你一定也遇到过很多。

很多组织推进重点工作时遇到困难。员工大多知道关键问题在哪里，却没有人会主动说出来。开会的时候，他们看着经理们吵来吵去，也不会去主动表达自己的观点。

究其原因，不排除员工是因为顾忌场合、职级、面子、礼貌、明哲保身等等。可深入观察与分析后，得到更清晰的结论却是：人们往往会将问题存在的真实原因，归结于管理层过往的不闻不问、官僚主义、未能及时处理相关问题、管理者自己不想找麻烦等原因，甚至会猜测管理层因为处理这个问题，可能涉及他人利益，而有畏惧情绪等等。

于是，员工们为了避免提出让管理者尴尬的话题，就会把问题变成“皇帝的新装”，所有人都看得到，但却谁也不愿意说出来的公开秘密。这逐渐成为公司的某种文化特征，尤其是当某种关联结果出现的时候，员工们还会会心一笑，大智慧的感觉瞬间爆棚。

其实，这些伙伴们并非不想解决问题，但他们认为这个问题不应该由他们提出来，而应该由更高一层的领导提出并解决。在他们的眼里，这类问题的责任人是管理层而非自己，更何况公开场合讨论，很可能还会带来风险。于是，员工在这些问题所影响到的范畴内，把自己归于“爱害者”一类。

遗憾的是，“受害者”们却忽略了一个重要的事实。

当他们选择不把这些问题提出来公开讨论，而是心照不宣地使之成为公开秘密的时候。无论出自哪种原因，实际上已经成为导致问题无法获得解决的同谋。这种默契可能存在于员工之间，也存在于员工和管理层之间。为了减少负罪感，人们还会安慰自己，中国人文化推崇的是：“看破不说破、意会、一切尽在不言中......”。

对于组织来讲，默契的后果，就是让这些问题继续留在这里，不断影响着下一个组织进程，侵扰着团队的士气。如果没有人愿意戳破这个默契，公司的状态就会像访谈遇到的问题一样，人们避免讨论真实原因，而是在细枝末节上重复地做毫无意义的工作。

《奈飞文化手册》曾经提到过一个文化准则：“绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈”。公司不仅要求员工人前人后言行一致，更要求在坦承成绩的同时，也要坦诚问题。面对公司的挑战，管理层向公司员工坦诚遇到的困难，清楚地阐述目标、时间期限、期待的成果，以及可能遇到的障碍，帮助员工深刻理解业务面临的挑战。

同时，领导者也会以身作则，向员工传递坦诚是双向的信息。用行动而非语言表明，他们真心希望员工可以畅所欲言，哪怕是坏消息或是你不赞同的消息。领导者在倡导沟通的时候，也必须要知道：只有当领导者坦然接受错误，乐于公开承认错误，并使提出意见的人安然无恙的时候，团队成员才真正相信原来沟通可以做到如此透明、简单，才愿意为最终的后果共同承担责任。

真正高效的团队，房间里肯定也会有大象存在。只是在必要的时候，一定有人愿意指出那头大象所在，其它人也愿意共同面对这头大象，质疑自己的假设。关键是，打破沉默，不做同谋，你是那个率先指出大象的人吗？

所以，在我看来这不仅仅是组织文化的问题。更是每一位伙伴如何看待自己、看待目标的问题。当我们坚持以终为始、坚持目标导向的时候，很多复杂的情境其实都可以化繁为简。这就是为什么同样的情境，有些人可以披荆斩棘，另外一些人却成为“受害者”的原因之一。问题的关键是：你、我、他，团队中的每个人是否有这样的勇气，为组织、为团队、更为自己。（本文完）