那么什么样类型的人才是我需要的呢？

企业如何招聘到高敬业度的员工？虽然态度对成就新招聘的成功与否至关重要，但是符合像谷歌这样的公司所需的人才态度与像苹果这样的公司所***期望的员工态度是***不一样的。你需要识别出什么样的态度是***适合你公司的。可以通过发掘以下几个方面：

　　1. 哪些行为以及态度是你的那些***人才所具备的，而不是你的中绩效表现者所展现出的？

　　2. 哪些行为以及态度是你的那些低绩效者所具备的，但不是你的***人才或者中等绩效表现者所展现出的？

　　正如你所猜到的那样，你想要雇佣那些***人才所具备的***的态度以及行为，而避免雇佣那些与你现有的低效表现者所展现的态度和行为。

　　有的时候，你对新招聘人员所期望的态度以及行为可能会依据你公司部门的不同而不同。你可能需要对现有的高、中、低等表现者做一个内部的访谈，以发现在这三类人身上分别所展现的是哪些行为？　　

行为性面试提问的症结所在　　　

　　一旦你知道在招聘新员工的时候，你想要什么样的态度。那么，下一步就是你怎样设计正确的提问在面试中能够取得相关的信息。这其实很容易实现，但是不幸的是，由于我们被“以行为为基准面试”的技巧而使得我们通常没有办法成功。　　

　　不要误会我的意思，面谈过往的行为是识别是否具备***态度的***重要以及关键的途径。这里的***一个问题是行为面试提问通常运用STAR(即情况，任务，行动以及结果)或者BAR(背景，行动以及结果)的方式，这其实引领被访谈人给出你想要听到的回答，而不是真实情况的反映。　进一步解释而言。

　　一个典型的行为面试提问会这样说“你能够告诉我你曾经面对技能/知识缺乏而无法完成某个任务的经历吗？以及你是如何克服类似挑战的。”　　

　　如果你想要获取像上述提问中提到的“你如何克服”这样的回答结果。这其实就是一个引导性的提问。聪明的候选人会马上知道你想要得到的是什么样的回答，并且他们会说出你想要听到的答案，而不是真实发生的情况。　　　

　　一个能够揭示你的候选人态度问题的面试提问应该是“你能告诉我你曾经由于缺乏某项技能或知识而不能完成某个任务的经历吗…”　　　

　　让问题停留在那数10秒。让候选人来填补。持有“问题提出性”态度的候选者会这样说：　　

　　※“经常发生；这就是为什么我现在参加你们的面试。”

　　※“我直接告诉他们让他们找其他人解决这个任务。”

　　※“这就是为什么我们有客户服务 – 让他们来解决。”　　　

　　而那些持有“问题解决性”态度的候选人可能就是这样回答的：

　　※“我不怕承认我缺乏某项我需要具备的技能，并且我很容易找到能给我指导我的同事”

　　※“我寻求公司中那些熟悉运用这个工具的同事来协助帮忙，这样我不需要从零开始解决这个问题，并且我感到把一件事情做好然后大家一起分享成果是一件***高兴的事情。”　　　

　　上述内容摘自于某真实工作面试时候选人的陈述。　　　

　　好、中、差的回答　　　

　　有时候我们说进行面试是一个技能，这项技能需要很长的时候来掌握。并且只有那些***具有技能的“面试专家”能够看穿被面试的候选人是否能够在工作上符合预期的表现。 　　　　　

　　事实是，大部分的招聘流程有至少两轮的面试：一轮是和人事经理，而另一轮是和部门负责人。他们只要其中有一个人不是“面试专家”，那么你的公司要么不是错失了你的下一个尖子人才，要么就有可能是招聘到一个完全不合格的员工。　　　　　

　　好消息是，其实你能系统化地想出一些针对你面谈提问的标准答案。比如说，如果你的问题是“你能和我谈谈有关你***难相处的同事吗？”，一些可能的答案会是：　　

　　※糟糕回答的示例：“哦，有这样一个家伙，他什么事情都不做，但是他在老板面前表现谄媚并夺取***的功劳。”

　　※一般回答的示例：“有一些同事相对比较难相处。也许是我们的气场不和。总的来说，我尽量避免与他们产生冲突。”

　　※出色回答的示例：“有这样一个同事，他***的坚持以他的方式做一些事情，因此与其他很多人都有一些不合群。但是，我总是试图从另外一个方面来看这个问题并且当他是正确的时候给予我的肯定。这不是很容易的一件事情并且我也不能总是保证成功，但是至少我们还是发现了一些能让我们一起工作的方法。”　　

　　如果类似的“标准提问”以及“标准答案”能够与不同的面试官达成***的认识并沟通，那么你可能在所招聘的候选人上达成水平的***性。

　　有些招聘经理人也许会担心如果类似“由态度决定招聘结果”的“标准提问”不小心让潜在的候选人事先得知，那么他们很可能就提前准备好“标准答案”，但是他们其实并不符合所招聘的态度要求。 好消息是，你可以通过对问题进行一些改变以及增加足够的问题等等的方法（来避免这种情况的发生），而没有一个候选人能够事先准备好你的***问题。依据Leadership IQ***新的针对两万名新招聘人员的研究表明，46%的新招聘员工在18个月内以失败告终。除了让人惊叹的失败率之外，让人更加惊讶的是，有89%的情况都是因为新招聘员工的态度原因而导致，而仅有11%的情况是由于技能的缺乏。其中，态度方面的不足包括：
　　※缺乏可塑性

　　※情商水平、主动性以及性情管控水平低下　　　

　　在我们年对中国250名人力资源以及招聘经理人的一项调研中，我们得到了以下几个回答：

　　※有35.33%的新员工在一段合理的磨合时间内不能达到预期的表现

　　※仅有46.83%的受访者公司表示，当新招聘的员工在试用期期间离职的时候，公司能够系统化的找出他们应该如何提升未来的招聘流程；

　　※当新招聘的员工不能如预期那样表现的时候，有51.83%的情况是出于态度（而不是技能）的问题导致。

　　※72.17%的受访者会根据候选人的技能以及经历来做出***后的招聘决策，而不是候选人所具备的态度。　　　

　　事实上，根据由伯乐咨询的调查研究，中国平均员工流失率于年达到20%，介于11%以及***高的40%之间。中国的人力资源以及招聘经理人确实面对很到的空间来提升他们的招聘以及人才保留方面的绩效。

　　Herb Kelleher——前西南航空的首席执行官曾经这样说过，“我们能够通过培训来提升技能方面的水平，但是我们不能改变态度。”也就是说，甚至如果一个新员工缺乏***的技能，但是如果他具备***的态度并且具备很快的学习能力，他能够通过培训来获得所欠缺的知识和技能。换而言之，如果你招聘到了一些技能水平颇高，但是态度糟糕的人员，那么你就是给你自己找了一个“噩梦人才”。　　

　　与噩梦人才一起打交道是***困难的一件事。hr资讯：钢铁人才网